Self-Set-Pay bei Zeilenwerk, Part III
Ein weiterer Durchlauf unseres «Self Set Pay»-Prozesses ist Geschichte und in diesem Blogpost wollen wir unsere Learnings aus den rund 2.5 Jahren Self-Set-Pay kritisch reflektieren. Dazu finden sich im folgenden unsere wichtigsten Erkenntnisse des diesjährigen Prozesses sowie ein paar Reflexionen dazu. In den vorangehenden Posts beschreiben wir unser Warum und unser Wie zum Thema Self-Set-Pay-Prozess.
Ein (grundsätzlich inklusiver) Prozess ≠ psychologische Sicherheit
Das jährlich neu zusammengestellte Salary-Sounding-Board war auch dieses Jahr gefragt: als Facilitatoren des Prozesses oblag es ihnen, für die nötige psychologische Sicherheit im Prozess zu sorgen und bei Unsicherheiten Hand zu bieten. Hier zeigte sich eine wiederkehrende Herausforderung im selbstorganisierten Kontext: die Balance zwischen der täglichen Arbeit für unsere Kund:innen, den bestehenden internen Aufgaben und den (in diesem Falle zusätzlichen) Rollen innerhalb des Self-Set-Pay-Prozesses.
Das Adressieren der oftmals zeitkritischen und teilweise auch anspruchsvollen Situationen im SSP-Prozess kam dabei aufgrund der sonstigen Planung teilweise zu kurz. Die psychologische Sicherheit, kritische Themen zum Lohn anzusprechen oder Fragen rund um das Setzen des Lohnes aufzubringen, hat entsprechend etwas gelitten und bei manchen Mitarbeitenden machte sich gerade deshalb Frust breit. Darauf aufbauend soll in einer nächsten Iteration spezifisch Zeit und Kapazität für Austausche und die Arbeit des Salary-Sounding-Boards geschaffen werden.
Es gibt keine Silver Bullets
Unserem Ziel, ein möglichst inklusives, faires und gleichzeitig komplett transparentes Lohnsystem zu schaffen, sind wir mit dem diesjährigen SSP-Prozess wieder einen Schritt näher gekommen. Es erreicht haben wir aber es allerdings noch länger nicht.
Die Frage nach dem Wert der Arbeit führt in der Diskussion sofort auf (in einem diversen Team bestehende!) Unterschiede in Persönlichkeit und Wertesystemen. Ohne gut begleitete Diskussionen und Austausch reflektieren sich diese sofort in Unterschieden zum geforderten Lohn (und werden im schlimmsten Fall in Form von ungerechtfertigten Unterschieden reproduziert).
Als Massnahme dazu haben wir in den diesjährigen Runden verstärkt auf eine Analyse zu Mittelwert und Abweichung davon gesetzt. Dadurch konnte in einer letzten Anpassung nochmals gezielt einzelne «Ausreiser» adressiert und so die durchschnittliche Abweichung zum Mittelwert nochmals stark reduziert werden, was gemeinhin als fairer erachtet wurde.
Financial Literacy
Unsere Abschlüsse werden dabei vor dem ganzen Team geteilt, anders als früher sind heute jedoch die meisten Teammitglieder im Stande, die Zahlen auch entsprechend zu interpretieren und zu kontextualisieren. Hier erleben wir in der mittlerweile dritten Iteration des Self-Set-Pay-Prozesses einen grossen Fortschritt im Gesamtteam und sind überzeugt, dass dieser Wissensaufbau (im Sinne von echtem Erfahrungswissen) unser Team nachhaltig stärkt.
Damit sind wir unserem Ziel eines unternehmerisch denkenden und handelndem Team einen entscheidenden Schritt näher gekommen.
Good enough for now, safe enough to try?
→ Prozess sollte als Conversation Start verstanden werden und nicht als Lösung.
Wie so oft in der agilen Transformation begibt man sich zusammen auf einen Weg, der nicht planlos, aber doch ohne fixes, erreichbares Ziel besteht. Wie corporate rebels sagen: Bringt das nicht die Grundfeste unserer Organisation in Gefahr? Nein – wenn richtig umgesetzt.
→ Auf (menschliche) Unterschiede sollte mit entsprechendem Feingefühl und (nüchtern gesprochen) Investment in Strukturen rund um die Moderation und Coaching von Mitarbeitenden reagiert werden.
Ohne dieses Empowerment können sich Mitarbeitende mit der Tatsache, ihren Lohn selber zu setzten überfordert und im negativen von der Unternehmung unter Druck gesetzt fühlen.
→ Mut haben, Prozesse «on the fly» zu verändern.
Als kleines, agiles Team haben wir nach wie vor die Möglichkeit, auf Situationen schnell zu reagieren. Dies wurde nach einer vermeintlichen Blockade des Prozesses durch das Anhängen einer nächsten Iteration (neuer Vorschlag des Salary- Sounding-Boards) auf Basis von gezielten Gesprächen und Interviews getan. Obschon grundsätzlich nicht so vorgesehen hat hier unsere Governance-Struktur mit einem grundsätzlich selbstorganisierten Vorschlag und einer moderierenden und für den Prozess verantwortlichen Einheit als Salary-Sounding-Board funktioniert so dass wir auch dieses Jahr erfolgreich in einer schlussendlich rund 8 Minuten dauernden Beschlusssitzung die neuen Löhne ab Q4 23 freigegeben haben.